医疗器械：如何面对外资挑战？

        面对外资医疗器械在高端医疗市场的“三座大山”，国产厂商正在试图发起挑战。“在那些外资企业占主导的领域，一样存在创新机会。”飞依诺科技有限公司CEO奚水表示。奚水曾在GE医疗中国超声研发中心总经理岗位上干了8年，带领团队研发的产品创造了12亿多美元的全球销售收入，并因“反向创新”写入哈佛商学院商业案例。2010年创办了飞依诺，他试图复制在GE的成功——打造自主品牌的高端彩超。无独有偶。一批从西门子等跨国企业出来的团队，2010年开始筹建上海联影医疗科技有限公司，欲打破外资品牌垄断国内高端医疗设备的局面。联影总裁张强表示，国内企业不能卑微地求生存，赚点小钱或快钱，要敢于挑战巨头。飞依诺从擅长的彩超着手、攻其一点，联影则高举高打、全线出击，两家公司的产品覆盖了医疗影像的X光、CT、超声和磁共振等产品，可视为医疗设备中高端中的高端。它们能否从众多国产医械企业中脱颖而出？

挑战者

      联影位于上海嘉定工业园的展厅中，参观者络绎不绝。慕名而来的人，多会提到2014年5月24日国家主席习近平考察的“像小推车一样轻巧灵便”的那台移动数字X光机；而位于苏州工业园区的飞依诺，也在6月12日迎来国务院副总理汪洋的考察。从初创期的埋头攻关，到中央领导的实地考察，这两家企业迅速为大众所知，并先后公布了自主研发的“成绩单”：飞依诺在杜塞尔多夫国际医疗器械设备展上推出3款高端彩超产品；联影在中国国际医用仪器设备展览会暨技术交流会上推出11款影像产品，并选择了和GE、西门子、飞利浦等外资品牌同台竞技。它们的产品亮相都别出心裁，紧扣各自市场战略。奚水仍选择“反向创新”的营销思路，主打德国这个世界上最困难的市场。他告诉记者，“大家都认为是不可能的事，我们把它做成了，在德国市场站住了脚，再去拓展其他国家和国内市场。”联影则将战场选在国内的高端市场。张强说，这是国产医疗设备品牌第一次以最全产品线与外资品牌正面交锋，年初联影产品刚上市，就促使部分同类进口产品降价15%至30%，在使用、维修等后续服务的成本上，它也有望比进口产品低30%至50%。两家公司殊途同归，都是要抢外资品牌的市场。2013年全球超声产品的销售额大概是60亿美元，中国约占15%，折合人民币约80亿元，85%的高端市场被外资品牌占据，长期享受高额利润，国内70多家超声企业只能在中低端市场厮杀。“飞依诺做了近4年准备，从硬件电路、布线、机械设计到底层控制、算法与用户界面软件，都需要有自己独有的方案。”奚水说，竞争要靠创新，要显示出和国外产品不同的特点，比如原来两三个操作步骤，使用触摸式操作一个步骤就能完成，给医生留下深刻印象。中国工程院院士、中华医学会超声医学分会主任委员张远在参观飞依诺后表示，终于有一家国产超声公司脱颖而出，可以和“GPS”们抗衡了。联影的定位是做“医疗产业的华为”。“我们内部有个规定，每款产品要有一两个技术亮点，并获得顶级专家认可，虽然过程很艰苦，但目前我们还是做到了。”张强告诉记者，联影产品2014年年初推向市场，目前已获得了6亿元订单，预计2014年的销售目标是10亿元，未来计划用10-15年时间，成为一家世界级的中国医疗设备公司。第二军医大学附属长海医院神经外科主任刘建民对《财经国家周刊》记者表示，医疗器械最核心的是创新，现在国内医械企业该学的、该打的基础都有了，要开始超越了。他举例说，上海微创自主研发的一款心血管支架，产品定价12.5万元，就是通过创新解决了目前临床上不能解决的问题，革命性的创新就应该获得高额利润。

两道槛

        要在外资品牌垄断下抢夺市场，挑战者要跨越两道槛：一是技术门槛，产品要紧跟或超越国际先进水平；二是市场门槛，行之有效的销售体系和品牌支撑。“技术问题可以靠大家的聪明才智来解决，国产品牌20年来形成的市场形象已根深蒂固，短时间内要消除也非易事。”张强说。记者梳理发现，国产创新产品推广中遇到多扇隐形门：一些省级招标规定“懒政”，进入医院困难重重，病人对国产医疗器械充满了不信任？？苏州浩欧博生物医药有限公司CEO李纪阳对记者表示，市场拓展往往比技术研发还难，一些非技术因素阻碍国有产品进入市场，他这个“千人计划”专家不得不把一半时间花在营销上。“原来我在GE做的产品在三甲医院卖得很好，现在做的产品不比GE差，甚至还要更好，但产品就去卖不进去。”奚水告诉记者，公立医院一个特点是对产品价格不敏感，它们不差钱。一些省市甚至四五年不公开招标，创新产品根本没有机会进入。或鉴于此，飞依诺借鉴“反向创新”经验主攻国外市场。奚水说，“国外主要看性能和价格，只要性价比高，人家就下订单。最近我去东南亚参加了一个学术会议，很快和当地合作伙伴敲定了20台订单。”张强也向记者坦言，“扪心自问，如果我是医生，为什么不买西门子要买联影的产品？如果是我父母生病了，为什么不用西门子而要用联影的产品？”解答这两个“如果”，联影选择从最难的三甲医院展开试点。“第一家是瑞金医院，其价值不仅是单纯卖了几台设备，而是找到了一个突破点。”张强说。如今，联影的客户名单上，已增加了更多的国内知名医院：解放军总医院（301医院）、309医院、306医院、瑞金医院、复旦大学附属第五人民医院、复旦大学附属华东医院、上海市胸科医院等，部分医院甚至安装了联影的全系列产品。张强说，全国各地的医生都会到北京、上海和深圳进行学习，他们看到三甲医院用联影的设备，而且用户用得好，专家口碑好，县级医院就会得到推广。除了卖给单家医院，联影还在省、县、乡镇分级建立“区域联合影像中心”，进行远程信息技术与医院全套医疗硬件设备的互联，解决区域医疗资源分布不均现象。据张强介绍，在联影已获得的6亿元订单中，来自三甲医院方面与基层医院方面的比例比较均衡。

补缺环

      “政府应该出台政策优化国产品牌的市场环境，但企业不能一味盯着政策，关键要把产品做好，让医院、老百姓感到是可靠的。”北航生物与医学工程学院院长樊瑜波说。在国内市场运作上，飞依诺推出“创新伙伴计划”，实施“100家医院、100台彩超”的双百计划，在医生使用1~3个月后，听取他们的创新想法，一起把它变成现实。这样既可以消除医院对国产品牌的误解，还能和医院相互沟通打造“创新定制”彩超。“充分发挥本土研发优势，这是我们区别于GPS的最大特点。”奚水说。2013年8月以来，联影也邀请了上海、北京、浙江等地数百名医学影像专业人士，从产品创新到临床过程，让医生们提出反馈意见。中国医药保健进出口商会副秘书长兼医疗器械部主任蔡天智表示，他们起草中国先进医疗器械研究报告时发现，有些原创产品壳子是中国牌子，但核心零部件还是人家的，没有攻克下来，所以怎么创新是最关键的。让医生参与创新，国外经验是企业跟医院、医生紧密合作，并形成了一个良性循环机制。刘建民告诉记者，国外任何一个公司医疗器械产品研发，一定是和这个领域的知名专家紧密合作，最终通过临床医生在病人身上检验后获得市场认可。国内公立医院都是大学的附属医院，若要搭建企业和医院、医生之间的创新链条，需要打破科研成果转化、医生持股的政策壁垒。中国医疗器械行业协会常务副会长姜峰表示，“政策上一直没有突破，但已有医生私下持股或找人代持，现在国家强调创业创新，这个事不要遮遮掩掩了。”据刘建民介绍，目前医生和企业的合作形式，一是医生个人和企业合作，二是通过单位合作。第二军医大学和上海微创签了一个战略框架协议，通过具体项目实施，由上海微创出经费，医院负责做临床试验，提出反馈意见，包括产品注册和推广。“项目销售收益和学校、医院分成，比如销售额的10%给第二军医大学。名归学校，利主要归企业。现有情况下，主要是调整分配方式，以最快的方式将产品做出来。”他说。据了解，国外很多医院，像霍普金斯大学医学院，它接近一半的收入来自产业运营，而国内医院基本上是从病人身上掏钱。姜峰曾给多所大学主持医学成果转化的协调工作，但大多不成功，主要卡在知识产权量化和激励机制上，“我的建议是企业先给学校一笔钱，再按市场销售额分成，这样的方式比较公平。”“政策链要一环一环扣下来的，中间环节有缺陷的，大家努力一步一步搭起来。”上海理工大学医疗器械与食品学院副院长对《财经国家周刊》记者表示，他们学校也和浦东、常州等地的科技园或企业签订合作协议，共同推动医疗器械行业的创新创业。【相关】并购成就巨头“这个行业有1.6万多家企业，千军万马过独木桥，什么时候淘汰到3000余家，就会有巨头出现了。”中国医疗器械行业协会常务副会长姜峰对记者说。针对低端市场的混乱状况，国务院新版《医疗器械监督管理条例》按风险高低实行宽严有别的分类监管，给高风险产品企业“加压”，给低风险企业“松绑”，低端医疗器械市场将面临重新洗牌，一些规模较小、基础较差的企业将被淘汰。由于医疗器械行业细分领域众多，每一个单产品的市场规模较小，大多数医疗器械企业都是项目型的公司，企业产品单一，不同类属之间的交叉研发和销售并不容易。较低的市场天花板决定了医疗器械公司只有通过并购，加入更多的产品线从而发展壮大。梳理国内外医械龙头企业的发展历史，大多数都遵循了类似的发展路径：利用自身原有优势将单一产品做到具备一定的市场影响力，在某一细分领域形成优势之后进行横向扩张，借助原有产品领域渠道优势深耕细作补充产品线；当企业体量大到一定程度时，产业链纵向延伸成为主流，拓展到其他门类的医疗器械、药品、终端医院等。以强生为例，一直采取外延并购的方式发展壮大，从1992年至今不断并购行业内竞争者，先后进入牙科、心血管、骨科、癌症治疗、整形外科等诸多治疗设备和耗材领域。再如国内的新华医疗，近几年也不断通过收购兼并丰富产品线，并将触角延伸到了医疗器械的终端用户——医院，形成了目前的医疗器械、制药装备和医疗服务三大业务板块。上海理工大学医疗器械与食品学院副院长宋成利对记者表示，随着扶持政策的落实推进，外资企业本土化和本土企业国际化将成为医疗器械行业的发展趋势。外资企业本土化，一是从市场销售转到建立生产基地、研发中心，比如GE医疗无锡研发中心和工厂已发展为GE在全球最大的超声系统研发和生产中心；二是并购国内潜力企业，巩固自身行业地位，还能造就渠道优势，比如美敦力公司收购康辉医疗、史赛克公司收购创生控股，导致国内两骨科龙头企业全部被外资企业收入囊中。从进口替代模式中成长起来的国产医械企业，也不断通过并购释放本土企业国际化信号。2013年，深圳迈瑞并购美国超声巨头ZONARE、复星医药收购以色列企业Alma进入医疗美容器械市场、上海微创医疗收购美国Wright医疗骨科业务。不难发现，在公司发展初期，创新和集中度的提升扮演重要角色，发展到一定阶段之后，通过并购实现外延式的产品延伸则是重中之重。由于各种资本介入，国内医疗器械产业将进入资本深度介入并主导趋势的时代，一大批拥有创新能力的研发型企业将在新一轮的投资并购热潮中迎来机会。“小企业做研发，大企业做产业。鼓励研究与创新，政策怎么倾斜，向谁倾斜？政府也要有抓手，重点做十几种产品，培育对应的龙头企业。”